[데일리인베스트=황인원 문학경영연구원 대표] 코칭 현장에서 만난 어떤 최고경영자(CEO) 얘기다. 화학 관련 제조업 회사를 운영하는 그는 창업 10년이 지났다고 했다. 그의 과거는 이 분야의 최고임을 알 수 있었다.

창업하기 전 같은 업종 기업에서 오래 근무했고, 임원까지 올랐다. 관련 기술이나 상황을 판단하는데 매우 민첩했고, 정확했다. 이런 능력은 그가 임원이 되는 바탕이 됐다. 주변 사람들은 그의 능력에 박수를 보냈다.

하지만 임원이 되고 난 후에는 문제가 발생했다. 후배들의 일에 끊임없이 간섭하게 된 것이다. 그는 후배가 미덥지 못했다. 그래서 조금씩 손을 대다 보니 어느새 자기 일이 돼 버렸다. 후배들은 그걸 간섭을 넘어 자기 일을 빼앗겼다고 여겼다. 갈등이 생겼다. 후배들과의 소통에 문제가 생기자, 회사는 그와 재계약을 하지 않았다.

퇴직 후 관련 회사를 창업했다. 관련 기술자를 뽑았는데, 그 직원의 행동이나 생각이 늘 부족해 보였다. 전 회사에 있을 때의 태도가 오히려 더 심하게 나타났다. 사사건건 그의 간섭이 시작됐다. 결국 그 직원은 사표를 냈다. 이후에도 많은 사람이 그 자리에 있질 못했다.

실상 기업 현장에서 어떤 일을 ‘내가 직접 해결하는 것’은 CEO를 비롯해 모든 리더가 마주하는 매우 달콤하면서도 위험한 유혹이다. 물론 리더의 풍부한 경험이 구성원의 시행착오를 줄일 수 있다. 하지만, 역설적으로 구성원의 성장 기회를 박탈하는 것이기도 하다. 구성원은 시키는 일만 수동적으로 하게 되고, 나아가 대강 처리하게 된다. 어차피 리더와 다시 할 테니까. 회사가 생동감을 잃고 죽은 공기가 가득하게 된다.

진정한 리더십은 리더가 마이크를 쥐고 열변을 토하는 순간이 아니다. 그 마이크를 구성원에게 건네고 자신은 기꺼이 박수칠 준비를 했을 때다. 그렇다면 리더가 어떻게 후배에게 ‘권한 위임(Delegation)’을 하고 주인의식으로 능동적으로 움직일 수 있을까. ‘코칭형 리더십’에 그 해결책이 있다.

여기 몇 가지 사례가 있다. 사티아 나델라의 저서 ‘히트 리프레시(Hit Refresh)’를 보면 과거 마이크로소프트(MS)는 리더가 모든 것을 알아야만 하는 ‘Know-it-all’ 문화 속에 갇혀 성장이 정체되어 있었다. 하지만 사티아 나델라 회장은 ‘Learn-it-all(모든 것을 배우는 사람)’로의 체질 개선을 강조했다. 자연스럽게 리더의 역할은 ‘정답 제시’가 아닌 ‘경청’과 ‘질문’으로 변했다. 말하자면 리더의 역할을 결정권자에서 ‘에너지 창출자’이자 ‘장애물 제거자’로 재정의한 것이다.

어떻게 됐을까. 리더가 지시를 멈추고 구성원에게 가능성을 묻기 시작하자, MS는 다시금 세계에서 가장 혁신적인 기업으로 부활했다.

넷플릭스(Netflix)도 그랬다. 리드 헤이스팅스가 쓴 ‘규칙 없음(No Rules Rules)’에는 넷플릭스가 ‘통제 아닌 맥락(Context, not Control)’을 경영의 핵심 원칙으로 삼고 있음을 적시하고 있다. 즉 리더는 세세한 가이드라인을 주는 대신, 이 프로젝트가 왜 중요한지에 대한 정보와 맥락을 충분히 제공한다. 그리고 결정은 실무자에게 완전히 맡긴다. 리더의 역할은 결재권자가 아니라, 구성원이 최선의 판단을 내릴 수 있도록 돕는 ‘나무의 뿌리’ 같은 존재가 되는 것이다. 이렇게 리더가 감시자가 아닌 조력자가 됐을 때 구성원의 잠재력은 극대화하고 능동적 인간이 된다.

우리는 여기서 이들 기업이 어떻게 구성원의 입을 열게 하고 손발을 움직이게 했는지를 살펴봐야 한다. 그 방법이 바로 ‘5가지 핵심 코칭 질문’이다. 리더가 이 질문을 가슴에 품고 대화에 임할 때, 그 구성원이 속한 팀은 비로소 스스로 생각하고 행동하는 유기체로 변모한다.

구성원의 잠재력을 깨워 주인의식을 갖게 하는 5가지 마법의 질문, 그 첫 번째는 결과의 지도를 함께 그리는 질문이다. ‘그 아이디어가 실현된다면 우리 팀은 어떤 모습일까’가 그것이다. 구성원이 어떤 제안을 했을 때, 우리는 보통 ‘어떻게(How) 할 건데?’라고 묻는다. 이런 질문은 접어두는 게 좋다. 대신 ‘목적(Why)’과 ‘결과(Outcome)’를 시각화하도록 도와줘야 한다. 그러면 구성원은 단순한 업무 수행자에서 ‘긍정적 변화의 설계자’로 격상하며, 강한 주인의식을 갖게 된다.

두 번째는 실행의 문턱을 낮추는 질문이다. ‘이 일을 추진하기 위해 가장 먼저 시작해야 할 단 한 가지는 무엇인가’라고 묻는 것이다. 거창한 계획은 때로 실행을 주저하게 만드는 독이 된다. 구글(Google)의 리더들이 ‘우리가 할 수 있는 가장 작은 실험은 무엇인가’라고 묻는 이유도 여기에 있다. 리더가 정해준 거창한 액션 플랜이 아니라, 팀원 스스로 찾아낸 ‘첫 번째 발걸음’이 실행의 동기를 비약적으로 높여준다는 사실을 기억해야 한다.

다음은 리더의 포지션을 재정의하는 질문이다. ‘내가 어떤 자원이나 환경을 지원해 주면 좋을까’를 묻는 게 세 번째다. 권한 위임은 방임이 아니다. 리더는 이제 결정권자의 자리에서 내려와 ‘장애물 제거자’가 되어야 한다. 구성원이 필요한 예산이나 타 부서와의 협력을 당당히 요구할 수 있게 함으로써, 리더가 든든한 조력자임을 확인해 줘야 한다.

네 번째는 신뢰를 바탕으로 위기 대응력을 키우는 질문이다. ‘진행 과정에서 예상되는 걸림돌은 무엇이고, 어떻게 돌파하고 싶은가’다. 리더가 위험 요소를 먼저 지적하면 팀원은 ‘검사’ 받는 기분이 든다. 하지만 구성원에게 해결책을 먼저 물으면 상황은 달라진다. ‘어떻게 돌파하고 싶은가’라는 질문 속에는 ‘나는 당신의 해결 능력을 믿는다’는 코칭적 신뢰가 담겨 있어서다. 이는 구성원의 책임감을 강화한다.

마지막으로 다섯 번째다. 업무와 성장을 하나로 묶는 질문이다. ‘이 프로젝트를 마친 후, 당신은 어떤 역량을 가진 사람이 되어 있을까’를 묻는 것이다. 업무의 성공보다 중요한 것은 결국 ‘사람의 성장’이다. 현재의 고된 과업이 개인의 커리어에 어떤 의미로 나타날지를 연결해 생각하게 하는 이 질문은, 구성원이 업무에 몰입하게 하는 가장 강력한 동력으로 작용한다. 성장을 체감하는 구성원은 리더의 손길 없이도 스스로 끝까지 일을 완수하는 힘을 발휘한다. 이것이 주인의식 아니겠는가.

리더의 가장 위대한 성과가 무엇일까. ‘나 없이도 잘 돌아가는 팀’을 만드는 것이다. 이는 구성원이 자기 능력을 마음껏 발휘할 수 있을 때 가능하다. 자기 능력 발휘는 구성원 스스로 ‘나는 존중받고 있다’고 느끼고, 리더가 ‘나를 믿고 있다’는 신뢰에서 비롯된다. 이 신뢰가 구성원에게 스스로 주인의식을 갖게 한다.

이 때문에 5가지 핵심 코칭 질문은 그저 단순한 대화 기법이 아니다. 구성원을 존중하고 그들의 가능성을 믿는 리더의 철학이 담긴 ‘마법의 열쇠’라 할 수 있다. 이 열쇠로 구성원의 마음을 열 때, 비로소 회사의 진정한 성장이 시작될 것이라 믿는다.